|
|
 |
|
|
|
|
Styrearbeid
|
|
|
|
Legg til mine snarveier
| Tips en venn
|
Stort bilde
|
| I hvilken grad styret fungerer og utøver sin rolle blir av mange trukket frem som avgjørende for at bedrifter skal utvikle seg, få frem nye produkter eller konsepter, få nye kunder, samt unngå problemer som underskudd, likviditetspress, samt tap av kunder og medarbeidere. |
|
|
Styrearbeid
Der er i den senere tiden skrevet mange bøker om styrefunksjonen, bl.a. omtaler Morten Huse i sin bok "Tante, barbar eller klan - om styrets rolle" de tre ulike rollene som et styret har:
* Strategi
* Kontroll
* Støtte
Ha et styre som fungerer
Selv om bedriften er liten og/eller eies av en enkeltperson eller bedriftens ledelse, er det alltid en fordel med et fungerende styre. Utsagn som "vi har styremøte hver morgen" holder ikke, da man ved morgenkaffen hverken får noen eksterne personer til å komme med impulser, annen kompetanse eller nyttige kontakter.
Selv om bedriften har en eierstruktur som i teorien lar daglig leder eller en ikke-aktiv eier bestemme det mest, virker et styre disiplinerende på daglig leder, selv om hun/han er eneeier av bedriften. Det å måtte gjennomgå budsjetter eller forsvare en foreslått investering ovenfor eksterne styremedlemmer, gjør gjerne at man legger litt ekstra arbeid i kalkylen og presenterer forslaget på en mer strukturert måte.
Legg styremøteen på dagtid
Noen bedrifter kan mene at "vi har altfor mye å gjøre, slik at vi må ha styremøtene om kvelden". Hvis bedriftens langsiktige strategi og utvikling ikke er viktig nok for bedriften, kan man lure på hva som er enda viktigere. Legger man styremøtene om kvelden er både ledelsen og styremedlemmene mindre opplagte og har ofte andre gjøremål som gir mindre tid til viktige diskusjoner.
De fleste virksomheter tillater at ansatte som sitter i andre styrer, blir borte en økt hver 4-6 uke. Er styremøte på dagtid, blir dette også oppfattet som "mer viktig" både fra bedriftens og fra de eksternes side. Jeg anbefaler å begynne kl 09 og avslutte med lunch. Viktige diskusjoner og beslutninger som vedrører bedriften fremtid bør i hver fall ikke gjennomføres kl 22 hvor kanskje en eller to har forlatt møtet.
Styreleder og daglig leder må forberede styremøtet
Ikke send ut agenda der det kun står "Økonomi, informasjon om drift og eventuelt". Dersom bedriften skal beslutte å gå inn i et nytt marked, satse på et nytt produkt eller vurdere å kjøpe opp ett annet selskap, vedlegg grundig bakgrunnsinformasjon - slik at styremedlemmene kan forberede seg, samt liste opp spørsmål eller kommentarer. Har man tekniske eller avklarende spørsmål, så legg opp til at dette kan besvares pr telefon eller mail før styremøtet.
Regnskapsinformasjon, gjerne sammenlignet med fjoråret og budsjett, med for bedriften relevante nøkkeltall, sendes også ut på forhånd. Fra tid til annen kan det også være av interesse å sammenligne nøkkeltall fra vår bedrift med noen konkurrenter og rapportere ikke-regnskapstall som antall kunder, omsetning for hver av de fem største kundene, antall returnerte produkter grunnet klage, sykefravær, etc.
Hvis bedriften ikke har noe spesielt å rapportere rundt økonomi og likviditet legg dette til slutt som en salderingspost. Bruk tiden på det som er viktig!
Planlegg styremøtene i god tid, gerne med faste tema
Forsøk å fastlegge styremøtene for minst et halvt år av gangen og hold disse datoene. Har man eksterne styremedlemmer er det alltid noen som ikke kan hvis styremøtet utsettes en dag eller 3-4 timer. Skulle styreleder eller daglig leder være på reise eller være syk, bør styremøte allikevel gjennomføres. De som ikke har vært tilstede på styremøte skal naturlig nok ikke signere styreprotokollen, men la dem signere på at de har "sett og lest" styrereferatet.
Hvis bedriften er større enn en håndfull ansatte, vil man normalt ha en økonomi/ regnskapssjef. La hun eller han delta på styremøtet som referent, samtidig som regnskapsspørsmål lettere kan besvares direkte under møtet. Utkast til referat bør sendes pr mail i løpet av noen dager, hvor man så har en ukes tid til å komme med eventuelle innsigelser.
Mange bedrifter har god erfaring med å legge forskjellige tema til ulike styremøtene, eks årsregnskap i februar/mars, marked/kunder i juni, strategi/utvikling i september og budsjett i oktober. Igjen er forberedelse og nødvendig tid viktig. Styret bør også en gang år diskutere egen arbeidsform og oppnådde resultater. Samme møte bør også omfatte daglig leders resultater, innsats, arbeidsform og avlønning, uten dennes tilstedeværelse. Tema "daglig leder" bør være planlagt god tid i forveien, slik at dette ikke blir sett på som mistillit eller noen ekstraordinært.
Styreleder kan godt trekke veksler på de øvrige styremedlemmene for å forberede en sak, legges frem på styremøtet. Dersom dette krever mer enn 3-4 timers arbeid, bør man kompensere særskilt for dette.
Unngå å bruke for mye tid på gjennomgang av mindre viktige tema, som eks. hvordan det gikk på utstilling x, hvordan en teknisk innredning virker eller omvisning på det nye lageret. Mye av dette kan informeres pr mail, samtidig som styremedlemmene ikke føler at de kaster bort tiden på uvesentlig detaljer.
Mange styrer legger for stor vekt på å rapportere fra drift og økonomisk utvikling, for med dette mer eller mindre å neglisjere strategi og langsiktig utvikling. Det er ikke ofte man ser tema som hvor bedriften bør være om 5 år, hvilke produkter og kunder vil vi ha og hva kreves for å komme dit?
En bedrift bør selvsagt ikke endre strategi med jevne mellomrom, men mer av styrearbeidet bør dreie seg om spørsmål av typen:
* Skal vi satse på lave kostnader og volum eller fokusere i nisje?
* Har vi optimale leverandører som kan takle vekst og utvikling?
* Har vi kunder som er i et voksen segment, som kan utvikle oss?
* Hva er det som skaper verdier i vår bransje?
(antall kunder, marginer, omløpshastighet, logistikk/distribusjon, mm?)
* Hva er kjernevirksomhet og hva kan vi kjøpe fra andre?
* Hvordan utvikler vi fremtidens produkter/konsepter? Sammen med hvem?
* Har vi en egent sammensetning av egen- og fremmedkapital?
* Hvordan utvikler vi og belønner våre medarbeidere?
Man kan selvsagt ikke diskutere alt dette på samme styremøte, men deler av dette på forskjellige møter - gjerne som "dagens tema".
Innholdet på styremøter vil naturlig variere fra bedrift til bedrift, mellom bedrifter i ulike faser, samt påvirkes om det er ekstraordinære saker til behandling. En typisk agenda kan se ut slik:
* Velkommen, agenda, tidsplan for møtet, saker til eventuelt
* Protokoll fra siste styremøte signeres (dette er godkjent pr mail før møtet)
* Kort orientering fra daglig leder
* Dagens tema eller ekstraordinære sak
* Gjennomgang av oppfølgingsliste
* Gjennomgang av regnskap (utsendt pr mail før møtet)
* Eventuelt
En hver sak på et styremøte skal enten være til orientering, til beslutning eller som en ny/tidligere sak på oppfølgingslisten (hvor det skal stå oppgave, ansvarlig og tidsfrist).
Bør styremedlememr kompenseres?
I større virksomheter er det normalt å kompensere styremedlemmer utfra risiko og medgått tid, noe som blir noe akademisk for mindre bedrifter. Det kan selvsagt ikke være slik at honorar til styremedlemmer går på inntjeningen og likviditeten løs, men man bør ha en form for kompensasjon. I teknologi- eller kompetansebaserte oppstartsbedrifter, som kan gå med underskudd de første årene, er det ofte praksis å kompensere styremedlemmene med aksjer eller opsjoner. I mer stabile bedrifter, som også kan ha en situasjon på eiersiden som ikke tillater honorar i form av aksjer eller opsjoner, bør man allikevel ha en form for styrehonorar.
Hvis bedriften er over micronivået med 2-3 ansatte, bør det kunne være mulig å sette av eks 25.000 til hver av 3-4 styremedlemmer. Dersom man ikke yter noen form for honorar blir det både vanskeligere å stille krav til styremedlemmene og forvente at disse skal bidra over tid for bedriften. Man bør betale alle styremedlemmene likt, med unntak av styreleder (høyere honorar for større ansvar og flere oppgaver) og styremedlemmer som representerer de ansatte (lavere honorar dersom styremøtene går i arbeidstiden, hvor de allikevel får lønn for medgått tid).
Dersom man ikke ønsker å honorere for arbeid med bedriftens strategi og langsiktig utvikling, signaliserer man at noe av det viktigste for bedriften "ikke er verd noen ting" - hvilket kan gi gale signaler.
Gi styremedlemmene visitkort
Et ekstern styremedlem kan være en viktig ambassadør og "døråpner" for bedriften, da disse ofte har et nettverk som er ganske ulikt det bedriften selv besitter. Ved å utstyre dem med visittkort med "Styremedlem" på, vil man både kunne lette arbeidet ovenfor deres nettverk og gjøre dem litt mer tilknyttet til bedriften.
BI / Elinora Consulting AS har utarbeidet denne Vær Varsom Plakat for styremedlemmer:
1. Sett deg grundig inn i hva aksjeloven sier om styrets ansvar og oppgaver.
2. Sett deg grundig inn i de økonomiske forholdene i et selskap før du takker ja til å bli med i styret.
3. Ta deg tid til snakke med daglig leder og gjør deg kjent med de fleste problemstillingene som er åpenbare i selskapet.
4. Still krav om at det avholdes regelmessige styremøter og at det skal være en instruks for styrearbeidet i selskapet.
5. Vær aktiv i styremøtene, ikke kveruler, men gi til kjenne dine meninger. Om nødvendig ber du om protokolltilførsel i viktige saker.
6. Forbered deg godt til styremøtene, søk gjerne råd hos "eksperter" før møtet slik at du har oversikt over saksfremlegget.
7. Vær en aktiv partner i styret. dersom ting ikke fungerer godt, ta initiativ til å forsøke å rette opp tingene.
8. Dersom styret ikke fungerer som et team, og styremøtene ikke fungerer som slik at du er komfortabel med tingene - gå ut av styret i tide.
9. Sørg for at du vet hvem revisor er, og at han eller henne blir invitert til minst ett styremøte i året. be administrasjonen legge frem protokollene fra revisor slik at du kan forsikre deg om at intet ulovlig foregår.
10. Vær spesielt nøye med at offentlig midler forvaltes i hht lover og forskrifter - merverdiavgift og skattetrekk er områder der man skal være speielt nøye med at selskapet følger reglene.
11. Delta på sosiale tilstellinger samen med personalet dersom det er mulig, da det er viktig at styret blir kjent med personalet.
12. Arbeid ikke for lenge i et styre. det er da fare for at man mister sin årevåkenhet og ikke lenger stiller de "riktige" spørsmålene.
13. Ha et system der du tar vare på protokoller, referater og andre viktige dokumenter fra styrets arbeide. Oppbevar disse papirene eller datafilene minst tre år etter at du har gått ut av styret.
|
|
|
|
|
|
 |
